Урок 11

Урок 11. Корректировка организационной структуры компании «Новый опыт»

На основании проведенных исследований стала очевидной необходимость проведения ряда мероприятий по изменению ситуации в компании.

В первую очередь, необходимо проводить корректировку организационной структуры компании. Функция организации — важнейшая функция. Люди должны знать, что они делают, кому подчиняются, какова их зона ответственности. Важнейшая задача — позволить сотрудникам выполнять свою работу. Это можно сделать только через структуру. В рамках этих изменений оформить положения о подразделениях, должностные инструкции сотрудников.

Во-вторых, необходимо пересмотреть систему оплаты труда всех категорий сотрудников. Разработать план мероприятий по повышению эффективности рабочей группы. Больше всего проблем на сегодняшний день в отделе продаж. Здесь наименее эффективная рабочая группа. В отделе в середине года сменилось руководство. После увольнения предыдущего руководства Начальником отдела продаж, в силу отсутствия других альтернатив, была назначена сотрудница данного отдела. В силу своих психологических качеств и уровня образования она не является и не может быть эффективным руководителем. Но ее десятилетний опыт работы в данной компании, знание клиентской базы, знание специфики работы компании являются для руководства незаменимыми. За время ее управления отделом на 50% изменился состав сотрудников. Не улучшилось обеспечение отдела Интернетом. Рабочие места по прежнему не оснащены телефонами. Руководитель отдела сильно перегружен подчиненными связями. Сотрудники отдела продаж работают так, как они и должны работать в таких условиях. В рамках поставленной задачи потребовалось внести изменения в структуру отдела продаж.

1. Разделить существующий отдел продаж на два отдела — Отдел региональных продаж и Отдел активных продаж. Открыть вакансии начальников отделов и взять на работу сильных руководителей этих подразделений, усилив Директора по продажам, одновременно уменьшится количество её прямых подчиненных и уменьшится нагрузка на руководителя. Провести перераспределение клиентов и закрепление их за менеджерами. Данные отделы объединить в Управление продажами под руководством Директора по продажам. На эту должность назначить существующего начальника отдела продаж. У неё появится возможность больше времени уделять контактам с постоянной клиентской базой. Филиалы подчинить руководителю отдела региональных продаж, убрав их из подчинения Генеральному директору.

Большое значение руководство компании придает развитию продукта. Обладая всем необходимым потенциалом, компания не использует его на полную мощность. С целью повышения эффективности деятельности всех подразделений предложено внедрить следующие изменения в структуре компании.

2. Создать Управление по развитию, в состав которого войдут подразделения: Отдел закупок и Отдел дизайна. Поскольку своим конкурентным преимуществом компания определила дизайн продукта, следовательно, Директор по развитию будет возглавлять подразделения, основной задачей которых является развитие продукта. Все закупки, осуществляемые различными подразделениями, сосредоточить в отделе закупок.

3. Сформировать отдел маркетинга. На первом этапе отдел будет состоять из одного маркетолога. Определение конкурентного преимущества, проблемы связанные с продажами продукта, формированием продуктового портфеля компании (продуктовый портфель менялся несколько раз за историю развития компании) и не полной загрузкой производственных мощностей показывают необходимость и важность наличия этого отдела. В силу своей значимости отдел должен подчиняться напрямую Генеральному директору.

4. С целью освободить отдел продаж от решения задач, связанных с хранением и транспортировкой товара создать Транспортно-складское хозяйство (ТСХ). Ввести должность начальника ТСХ и подчинить ему транспортный отдел и склад.

5. В транспортном отделе ввести должность транспортного диспетчера (логиста), в обязанности которого будет входить формирование маршрутов водителей, порядок загрузки машин, контроль работы водителей (включая контроль состояния техники и учета ГСМ), формирование пакета документов для водителей, ведение отчетности по документам. Перевести отдел на двухсменную работу с целью снижения количества переработок.

6. На складе сократить количество высокооплачиваемых кладовщиков (6 человек), оставить должность Заведующего складом и двух кладовщиков. Открыть вакансии и укомплектовать склад грузчиками-комплектовщиками. Разбить их на бригады. Во главе бригад поставить кладовщиков, старших кладовщиков. Перевести склад на двухсменную работу с целью снижения количества переработок и повышения эффективности работы склада. Первая смена с 9:00 до 18:00 комплектует заказы активных продаж, вторая смена с 12:00 до 21:00 формирует заказы оптовиков и сетевых магазинов, которые обычно поступают заранее, или загружает машины, которые отправляют товар утром. Вторая смена на следующий день выходит с утра, поскольку она имеет возможность продолжить работу утром .

7. Сформировать отдел IT. Открыть вакансию программиста 1С и в срочном порядке перевести всех сотрудников компании с работы в Excel на базу 1С с целью совершенствования системы ведения учета.

8. Сформировать финансовое управление под руководством Финансового директора (вакансия). Используя внутренние ресурсы (в компании есть сотрудник, обладающий необходимым потенциалом и образованием) обеспечить управленческий учет и закрыть вакансию Финансового директора. Все бухгалтерские службы сосредоточить в этом управлении. Ввести должность (внутренние ресурсы) бухгалтера ТМЦ в базе 1С.

9. Все вспомогательные службы объединить в Административное управление под руководством Директора по персоналу и общим вопросам. Кадровый документооборот забрать из бухгалтерии и секретариата и сосредоточить во вновь созданном отделе кадров, вакансию инспектора отдела кадров закрыть за счет внутренних ресурсов. Перевести функции формирования системы оплаты труда из бухгалтерии в отдел управления персоналом.

10. Производственный отдел вывести в отдельный дивизион, представляющий собой самостоятельный центр прибыли. Позволить подразделению самостоятельно искать клиентов и принимать заказы на изготовление продукта. Часть функций оставить в головной компании на правах аутсосинга (бухучет и т.п.).

Сравнивая новую оргструктуру с той, что была раньше, мы увидим, что количество прямых подчиненных связей у Генерального директора сократилось с 14 до 7. Количество подчиненных связей Директора по продажам сократилось с 14 до 2. Более четко просматривается департаментализация. Данная структура утверждена руководством и в настоящее время идут работы по ее внедрению и закрытию вакансий.

Проведи анализ и разработай предложения по оптимизации оргструктуры, если ты видишь в этом необходимость.