Урок 9. Организационная структура компании

По результатам анкетирования был выявлен следующий ряд проблем:

• отсутствие четкого распределения обязанностей между менеджерами среднего и низового звена,
• размытая зона ответственности,
• отсутствие зависимости вознаграждения от результатов труда,
• отсутствие четкого распределения функций и работ между подразделениями.

Эти выводы приводят к необходимости анализа организационной структуры компании.

Эффективная система мотивации не возможна без эффективной организационной структуры компании. Отсутствие четкого распределения функций, полномочий, зон ответственности и уровня подчиненности приводит к хаосу и демотивации сотрудников. Неравномерное распределение функций может расстроить все усилия по совершенствованию системы мотивации. Сотрудник, не загруженный работой, переживает такой же стресс, как при перегрузках. Он начинает ощущать свою ненужность, резко снижается фактор удовлетворенности трудом, падает чувство ответственности, возрастает тревога за потерю рабочего места, потерю или снижение заработной платы, падает самооценка. Т.е. в этом случае перестают работать факторы гигиены и сотрудник отправляется на поиски новой работы. Поэтому, разрабатывая систему мотивации необходимо принимать во внимание эффективность действующей организационной структуры компании.

«Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации» (Иванова И.А. Курс лекций. — М.; ГУУ, 2010). Организационная структура компании «Новый опыт» линейно-функциональная. Департаментализация в компании очень условная. Большая часть сотрудников напрямую подчиняются генеральному директору, что приводит к перегрузке директора, увеличению количества текущих решаемых вопросов.

Французский исследователь В. Грейкунас обосновал зависимость между количеством подчиненных и количеством их ежедневных обращений к руководителю (3):

Таблица № 9.1

Зависимость количества обращений от числа подчиненных

Очевидно, что при большом количестве подчиненных руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять компанией. Здесь проявляется и низкая эффективность рабочей группы. Как показали предыдущие исследования, группа не готова брать на себя ответственность, большинство сотрудников исполнители, ждущие конкретных распоряжений.

При анализе оргструктуры компании, обнаружилось, что руководитель отдела продаж тоже перегружен по количеству прямых подчиненных. Более того, руководителю отдела продаж приходиться решать часть вопросов по складированию и транспортировке груза. В связи с отсутствием четкого распределения функций и работ по подразделениям, обнаружены факты дублирования некоторых функций. В частности, закупками занимается не только отдел дизайна, но и отдел продаж и производственный отдел. Это приводит к сложности сведения баланса и ведения управленческого учета и размыванию ответственности.

Для определения соответствия оргструктуры целям компании я составила структуру функций. На основе структуры обеспечивающих функций и основных функций менеджмента была составлена матрица функций, которая помогла выявить проблемы дублирования функций и те функции, которые «провисли», т.е. остались бесконтрольными.

Составление матрицы функций на основе представленной выше структуры функций даст возможность провести анализ существующей системы распределения функций по структуре, проанализировать уровень загруженности звеньев организации, выявить факты дублирования функций, определить функции, за реализацию которых никто не отвечает.

Таблица 2.3.1

Матрица основных функций

Основные обеспечивающие функции

Основные функции менеджмента

Дальнейшая детализация функций для конкретного подразделения по каждому сотруднику дала возможность выявить факты дублирования функций у исполнителей, определить функции, которые «провисают», т.е. остались без хозяина. С целью определение функциональных обязанностей сотрудников проводились беседы и интервью, поскольку должностных инструкций у сотрудников не было, или они не соответствовали реально исполняемым обязанностям. Анализ матрицы функций и ответов сотрудников при интервью выявил следующие проблемы:

• некоторые функции никем не осуществляются,
• ряд функций осуществляются сотрудниками, не имеющими никакого к ним отношения. В частности функция закупки осуществляется сотрудниками отдела дизайна, в то же время периодически закупками занимается отдел продаж и производственный отдел,
• Некоторые Аналитические отчеты ведут сотрудники бухгалтерии, сотрудники отдела дизайна, сотрудники отдела продаж. Отчеты дублируют друг друга. Руководители подразделений часто не знают, что такой отчет уже сделан в другом подразделении и ставят задачу кому-нибудь из сотрудников своего подразделения подготовить подобный отчет.

Причина такого не согласования связана с отсутствием единой базы. Все отчеты выполняются в Excel. База 1С установлена только у главного бухгалтера и одного сотрудника отдела продаж, который собирает с менеджеров заявки и заносит в базу. Эта база ведет только учет движения ТМЦ и бухгалтерскую отчетность. Отчеты по движению ТМЦ другой сотрудник дублирует в Excel. На вопрос, зачем два человека исполняют один и тот же отчет в двух вариантах, сотрудники отвечают, что так сложилось исторически, когда 1С еще не было, а теперь клиенты привыкли к такой форме.

ВЫВОД.

Даже прекрасно спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде, возникает потребность в модернизации организационной структуры. Анализ организационной структуры компании «Новый опыт» выявил проблемы распыления функций, отсутствия распределения зон ответственности и большую перегруженность руководителей подразделений. Необходимо усовершенствование оргструктуры компании, прописание положений о подразделениях, распределение функциональных обязанностей и зон ответственности с подготовкой соответствующих положений и инструкций.

Составь матрицу функций в своей компании и проанализируй оргструктуру.